Negocios

El hombre "revelación" del Santander: su plan para ahorrarle al banco $ 20.000 millones

Dirige hace menos de un año la división de Tecnología de Santander. En ese tiempo, le ahorró al banco $ 20.000 M y convirtió al país en un ejemplo global.

Por FLORENCIA PULLA - 25 de Septiembre 2020
El hombre "revelación" del Santander: su plan para ahorrarle al banco $ 20.000 millones

Nadie que se encuentre con Diego Salama en la calle diría, a priori, que es una de las personas más importantes dentro de un banco; de traje y corbata, peinado prolijo, a cara limpia, el look clásico que en la vida real solo tienen los contadores. Salama tiene tatuajes orientales que adornan sus dos brazos, barba hipster y anda en buzo por la oficina. No es el típico empleado bancario y eso está bien: al COO del Banco Santander, al hombre que hoy tiene en sus manos la renovación tecnológica del banco (y quizás también su revolución cultural) lo fueron a buscar no por ser la norma sino la disidencia.

“Soy un nerd”, reconoce en una entrevista por Zoom con INFOTECHNOLOGY, no desde el banco sino desde su casa donde trabaja desde marzo, como la mayoría de los 2000 empleados que dependen de él. “Todavía se asombran por la barbita y los tatuajes pero ya se acostumbraron. Entré hace un año a un equipo que necesitaba transformarse para ser más ágil. Era un gran equipo humano pero tenía una agilidad superficial: se juntaban a hablar de los proyectos pero duraban tres años”.

Hoy, a menos de un año de su desembarco desde las tierras de Marcos Galperin, donde trabajó casi una década en el equipo de Daniel Rabinovich, redujo los 600 proyectos estratégicos a 30 por semestre y amplió los alcances de un equipo cuyo trabajo estaba en la gestión y no en el desarrollo.

“90 por ciento de lo que se hacía en el banco se subcontrataba”, reconoce. Hoy, Santander Tecnología funciona como una software factory propia y es un ejemplo dentro de las filiales del banco de cómo liderar el cambio: tanto así que Buenos Aires se convirtió en un hub de innovación para la empresa de origen español. En lo que queda del año van a sumar 300 devs más y el año que viene el equipo crecería en 1000 empleados más con el objetivo de dejar de subcontratar. “La idea es que todas las filiales del banco vayan a este mismo modelo."

Este año, por renegociación de contratos con proveedores y por la inversión interna en talento, ahorraron $ 20.000 millones. ¿Cómo lo hizo? La estructura sigue a la estrategia. “Me jugué el puesto”, dice Salama. “Fuimos a tanta velocidad que creo que nadie tuvo tiempo para pensar mucho si lo que estaba haciendo estaba bien o mal. Al poco tiempo de entrar renegocié un contrato con IBM de US$ 10 millones y armé un equipo de recruiting de cero. Empezamos a hablar el idioma de los programadores, salí a dar charlar en Nerdearla y a dar notas para que nuestros futuros colaboradores supiesen que el banco era una empresa de tecnología. No me costó conseguir gente porque el talento atrae al talento. Hoy, las empresas con las que competimos no son otros bancos sino otras empresas de tecnología. Es Uber sacando una tarjeta a los choferes; es WhatsApp como forma de transferir dinero; es MercadoPago dando créditos; es Google armando una unidad de seguros online. Ahí es donde está el riesgo grande de ser el Blockbuster de la industria bancaria”, resume.

Altri tempri

La relación de Salama con la tecnología no empezó en Santander. Liderar equipos técnicos de producto es lo que mejor hace desde hace 20 años. Y toda su curiosidad empezó, como la de muchos, gracias a su padre. “Mi viejo era comerciante, vendía cueros, pero empezó a estudiar Sistemas de grande. Me acuerdo que una de las actividades preferidas que teníamos era resolver juegos de ingenio. Era el mejor plan para alguien tímido: a los 16 yo prefería quedarme en casa programando que ir a un asalto. Por ese tiempo, mientras estudiaba en la ORT, desarrollé y vendí mi primer programita a un videoclub y después de estudiar Sistemas en la UADE empecé a trabajar en… un banco”.

Su primer trabajo, a los 24 años, fue en el Banco Hipotecario como Project Manager. “Era muy joven pero manejaba un equipo de 40 personas. Había que hacer un sistema de préstamos en tiempo récord porque el banco estaba privatizándose y sin eso no se hacia la operación. La gente dormía en las alfombras. Pero después llegó el 2001; agarré el retiro voluntario y me prometí nunca más trabajar en un banco”, cuenta.

Así pasó por varias software factories —DigBang, AXG Tecnonexo— y después a empresas de ecommerce. Primero, a OLX, donde se consolidó como VP de Producto en la época de mayor ampliación del unicornio en el país. Y después a Mercado Libre, a trabajar con su amigo y, en ese momento, CTO, Daniel Rabinovich.

“El equipo de desarrollo no era lo que es hoy; tenía 300 personas, era un equipo chiquito y programar era difícil porque el sitio era una masa de código monolítico: si se rompía se caía todo. Empezamos a pensar que había formas distintas de desarrollar, más modulares y así empezó la rearquitectura de la aplicación que permitió incorporar 4.000 programadores. De ese equipo, 500 personas estuvieron a mi cargo como responsable de Marketplace. Pero después de 10 años estaba muy cómodo”.

Una charla con Federico Procaccini, a quien conocía de su tiempo en MercadoLibre —hoy a cargo de Open Bank, el banco digital que Santander sacaría este año —, lo convenció del desafío de entrar a un lugar donde todo estuviese por hacerse. Tabula rasa. De los 600 proyectos comprometidos para ese año, obligó a su equipo a quedarse con 30 que fueran realmente importantes. “Había que identificar esos proyectos que te dejan afuera de la copa si fallamos”, explica.

“Marcamos tres prioridades: rediseñar la app, mejorar el home banking que tenía un NPS malo y asegurarnos de que las tarjetas llegasen a las casas. Cosas básicas”. En un mes destrozó el organigrama del banco. Había áreas de Negocio y de Sistemas que no se hablaban. “Ahora, estos 30 proyectos tienen un responsable del Negocio y otro de IT que son socios .Y cada tres meses nos tienen que decir qué salió bien y qué proyectan para los próximos tres meses”.

Al mes siguiente, detonó la estructura con las decenas de proveedores que tenía el banco hasta ese momento. “Dejamos de subcontratar. 90 por ciento del equipo está adentro y para eso contratamos 800 personas en un año. Hoy, solo 5 por ciento de los proyectos se terceriza. Somos 60 por ciento de todo el presupuesto del banco pero también logramos ahorrar renegociando contratos y generando valor puertas adentro”. Para el año que viene, los desafíos son dos: llevar la misma transformación al área de infraestructura donde todavía tienen una dependencia fuerte de otros proveedores. Y apostar al desarrollo de un hub de innovación de Santander: de Buenos Aires para toda la región. Van a poner cinco millones de euros desde España para lograrlo.

“Están tan contentos con lo que hicimos que nos pidieron exportarlo a otros países y a otras unidades del mundo”. “El grupo está tan contento con lo que hicimos que nos pidieron que armemos un hub de desarrollo para otras unidades del grupo. Vamos a sumar 300 programadores este año y otros 1.000 el año que viene. Esto que estoy haciendo acá, dejar de tercerizar, hay que hacerlo en todos los países”, dice. “Los bancos nacieron de una estructura formal pero ahora llegó el momento de reinventarnos para pensar productos distintos y para ser más ágiles”.

FICHA PERSONAL

Nombre: Diego Salama
Edad: 48 años
Estado civil: casado, dos hijos
Trayectoria: Como Project Manager en Banco Hipotecario; después como VP de Producto en OLX y VP de desarrollo de Producto en Mercado Libre, donde trabajó casi 10 años.
Hobbies: deportes náuticos.
Educación: Licenciado en Ciencias de la Computación (UADE).
Equipo de IT: 2.000 personas.
Presupuesto que maneja: 60% del total del banco



¿Te gustó la nota?

Comparte tus comentarios

Sé el primero en comentar

Notas Relacionadas