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Entreprenerds

Los "ponis" argentinos tienen que "repartir la torta" para competir en Silicon Valley

Las startups argentinas quieren ser parte del sueño de Silicon Valley. Pero, mientras que en los EE.UU. se recompensa a todos con stock options, el camino para entregar equity está, en la Argentina, lleno de espinas. Una ley laboral poco amigable y regulaciones impositivas que castigan la tenencia de acciones son solo parte del problema. La dificultad de “estirar” fondos y pagar sueldos de mercado completan un panorama poco alentador. ¿Se puede competir contra los mejores sin las herramientas de los mejores?

Por FLORENCIA PULLA - 21 de Mayo 2018
Los "ponis" argentinos tienen que "repartir la torta" para competir en Silicon Valley

Hace 50 años, la idea de que los empleados tuviesen derecho a un porcentaje de las acciones de una empresa resultaba ridícula. La idea misma parecía ir, incluso, en contra del ethos capitalista norteamericano que había ayudado a crear empresas como Ford o General Motors: los dueños de los medios de producción no los regalan; los empleados se limitan a vender su fuerza de trabajo en el mercado.

Eran otros tiempos. En la década de 1960 ya existían empresas de hardware dedicadas a hacer funcionar megacomputadoras a las que pocos tenían acceso, pero ninguna dominaba el ranking de las empresas con mayor valuación. Mientras que hoy cuesta encontrar en la lista a empresas que no se dediquen de alguna u otra manera a la economía del conocimiento —Jeff Bezos, de Amazon, y Bill Gates, fundador de Microsoft, se pelean hace años por el mote del “hombre más rico del mundo”— en su momento eran las metalúrgicas las que lideraban el panel; automotrices y fabricantes de electrodomésticos “picaban en punta”. En ese esquema la especialización no era importante: las manos de cualquier empleado eran igual de buenas que las de su vecino para armar autos o enroscar tornillos.

Empresas como HP y Fairchild rompieron con ese molde; fueron pioneras en crear una sociedad de propietarios, por lo menos puertas adentro. Para ellos, no era lo que pudiesen hacer un par de manos lo que más debía valorarse en un recurso humano si no otra serie de competencias, un tanto más difíciles de conseguir. Vieron, quizás antes que nadie, que para nadar en la escasez de ingenieros y especialistas en nuevas tecnologías necesitarían ponerse creativos. Allí, en el valle de California —que todavía no existía como la denominación imaginaria que hoy conocemos como Silicon Valley— se gestó una pequeña revolución tecnológica pero, también, económica: los empleados en la base de la pirámide podían aspirar, por primera vez, a ser también propietarios. Era el comienzo de lo que el autor Steven Johnson, un emprendedor especializado en el tema, llama “stakeholder capitalism”: generar mayores ganancias a través de un engagement fuerte con los grupos de interés.

“¿Lo valoran? Depende mucho de la persona. Es válido que prefieran dinero en mano.”

Santiago Ceria, líder de Medallia Argentina.

Esta diferencia entre las empresas tecnológicas y aquellas cuyo core business está en otro lado se mantiene hasta nuestros días y es significativa. Mientras que las 100 empresas tech más importantes del mundo reservan, en promedio, 19 por ciento de su pool de stocks para empleados de mando medio y bajo, el resto de las empresas norteamericanas dedicadas a otros rubros le dedican solo dos por ciento a empleados que no son top management, según estimaciones privadas recogidas por los autores Aaron Bernstein y Douglas Kruse en el libro “In The Company Of Owners”. La generosidad, por fin, se puede medir: los actores de la economía del conocimiento son 10 veces más propensos a compartir su riqueza que aquellos que juegan en otros sectores de la economía. En Silicon Valley, más que en cualquier otro lugar de los Estados Unidos, hay una tradición más igualitaria respecto a la compensación que hizo de muchos ingenieros multimillonarios en pocos años.

Es, también, una forma de competir. El ecosistema funciona de manera tal que gigantes establecidos como Google o Facebook —con mucha liquidez para pagar salarios generosos y acciones con cotizaciones certeras en las principales Bolsas del mundo— juegan en las mismas ligas que startups con potencial que, con mucho apoyo de Venture Capital (VC) detrás, ofrecen salarios generosos pero, quizás más importante, la posibilidad de hacerse con acciones que, aunque todavía no valgan mucho, podrían exceder el salario real de concretarse un takeover o una Oferta Pública Inicial (OPI). Así, empresas relativamente nuevas como Airbnb o Dropbox pueden competir con empresas más establecidas: si no pueden ofrecer salarios de mercado —o si el vértigo de trabajar en una startup los marea— la oferta en equity compensa.

Phantom stocks: Son “acciones” que se dan por contrato. Allí, estipulan que, en un evento en el futuro —generalmente, la venta de la compañía— ese empleado tiene derecho a un pago excepcional.

De hecho, según un relevamiento de Paysa, una startup que mide compensaciones en las compañías top de los Estados Unidos, es Snap —la empresa detrás de la popular red social Snapchat, cuya IPO se concretó en marzo del año pasado— quien está hoy en el podio de las empresas más generosas: da 267 por ciento más de equity que el promedio del valle; Uber, siempre agresiva en sus estrategias de retención de talento, le sigue detrás, con 234 por ciento por encima del promedio. Para ponerlo en perspectiva: Google —que tiene más de 80.000 empleados en todo el mundo— solo se destaca en un 68 por ciento en sus paquetes de equity.  Más o menos generosos, siguen una vieja regla del mercado de capitales: a mayor riesgo, mayor posibilidad de ganancias.

En la Argentina, sin embargo, el panorama es otro. Aunque hay un ecosistema nutrido de startups, el capital semilla tiende a ser menor y la necesidad de “estirarlo” hace que los fundadores ofrezcan equity a quienes estén dispuestos a compartir el riesgo: algunos empleados de la primera guardia, generalmente desarrolladores sin cuyo trabajo no existiría un Producto Mínimo Viable (PMV), se convierten así en cofundadores. Pero no es la regla. Lo explica mejor Ariel Arrieta, fundador de NXTP, aceleradoras con especial foco en empresas de base tecnológica. “Solo un submundo pequeñísimo de startups usa este esquema; estamos hablando de empresas de alto impacto que empiezan acá pero que pueden terminar ofreciendo servicios en otro lado del mundo. Si aspiran a eso, a ser realmente disruptivas, sin un esquema de stock options no pueden arrancar: en este mundo es la moneda de cambio para incentivar a tu equipo a que participe full-time.”

Y sin embargo, para los fundadores de startups y también para las empresas argentinas más establecidas —como Despegar, OLX, Globant o MercadoLibre, cuya valoración supera los US$ 1.000 millones; los unicornios locales— querer entrar en el juego de equity puede ser, hoy, una trampa. Si no lo hacen, se arriesgan a perder capital de trabajo a manos de empresas que sí lo hagan: en una economía global, los desarrolladores son la “figurita difícil” por la que se pelean las empresas de todo el mundo, home office mediante, sin distinción de fronteras. Si lo hacen, posiblemente queden a merced de una ley que no se aggiornó todavía a esta clase de esquemas de compensación. ¿Pueden las empresas argentinas competir con los mejores sin las herramientas de los mejores?

19%

Lo que reservan las 100 empresas tech líderes para stock options.

15%

Es el pool para empleados en Globant.

2018

Un año clave para la Ley de Mercado de Capitales.

La letra con sangre entra

Todos quieren pero nadie lo hace. Esa parece ser la consigna cuando se le pregunta a emprendedores locales por qué todavía no establecieron programas de distribución de equity entre sus empleados. Entre ellos, ensayan diferentes explicaciones pero una respuesta es común: se resguardan en las complicaciones de la ley laboral e impositiva. “Estamos atados de manos, emprender en estas condiciones es remar en dulce de leche”, se excusa un emprendedor que prefiere el off the record.

Nadie dice que no. Manuel Tanoira es un abogado con más de 20 años de experiencia ayudando a las empresas locales a armar contratos semejantes; es, además, director de Políticas Públicas de la Asociación de Emprendedores de Argentina (ASEA). Codo a codo con el equipo de Mariano Mayer —secretario de Emprendedores y Pyme del Ministerio de Producción— diseñó la Ley de Emprendedores que, explica, tenía una composición diferente a la que eventualmente se aprobó en las dos cámaras en marzo de 2017. “La gente de Producción decidió dejar afuera el tema de stock options para evitar que pase por la Comisión Laboral del Congreso”, dice, sincero. En diálogo con Infotechnology, Mayer recoge el guante. “La ley se trabajó muy cerca con las cámaras y con las startups; poder generar un esquema de compensación que incluya stock options era parte del planteo de todos ellos. No quedó en el proyecto final porque tratamos de concentrarnos en lo que sí podía salir; en generar consensos prácticos. Si lo metíamos, corríamos el riesgo de que no se aprobara nada.”

Desamparados de la ley que se diseñó para protegerlos, hoy las empresas que quieran generar esquemas de compensación similares a los que se utilizan en Silicon Valley tienen que valerse de varios artilugios legales para no tener problemas a posteriori. Las complicaciones, explica Tanoira, son esencialmente dos: “Hay dos impedimentos: según la ley laboral, las empresas no pueden pagar más de 20 por ciento del salario en especie; pasa con las acciones lo mismo que con los ticket canasta. El otro problema es que las acciones tienen carácter remuneratorio para el Ministerio de Trabajo, para la AFIP y también para la Justicia Laboral. Si alguien entrega acciones tiene que pagar cargas sociales y el empleado paga Ganancias por algo que todavía no sabe si va a valer algo o no. Es una locura; no funciona así en ningún lugar del mundo”, dice, frustrado.

Así las cosas, reconoce Daniel Nofal —uno de los fundadores de iPlan, empresa de telecomunicaciones que factura más de $1.500 millones por año—, “los contratos que se arman son ad hoc; pueden ser abusados por las dos partes”. Para él, la entrega directa de acciones “a lo Silicon Valley” es resistida por varios actores de la cadena, no solamente empleadores.  “Un empleado con acciones de una sociedad anónima paga impuestos sin recibir dividendos; paga sobre algo que tiene un valor teórico pero que no lo siente en el bolsillo. Que, de hecho, le resta en el bolsillo. Casi todos escapan de dar acciones directamente por esa misma razón. Como no hay un marco legal bien armado, hacerlo implica una serie de riesgos que hay que asumir.”

Cliff: Es el tiempo inicial que tiene que pasar para que un empleado con stock options pueda empezar a recibirlas. Generalmente, es de un año.

Así lo entendieron en iPlan. Especialmente al principio cuando la idea era disputarles mercado a telefónicas incumbentes, la estrategia de recompensar con equity a empleados clave les valió el reconocimiento de sus primeros empleados. Para Nofal, toda decisión de negocios implica un riesgo y algunos lo valen especialmente. “Las startups nacen para robar mercado a empresas establecidas y se requiere un esfuerzo extra para que despeguen; no se puede trabajar a reglamento. Al momento de repartir ves que hay un sentido de lealtad, de ponerse la camiseta, que no se logra de otra forma. Si hay éxito, son parte de ese éxito.” Hace unos años, se decidieron por un contrato que le pone precio a la empresa y participa al empleado en un porcentaje al momento de venta de la sociedad. “Si cuando se vende se supera esa cifra acordada inicialmente, se le da un porcentaje de esa diferencia”, cuenta.

En la jerga, la opción por la que optó Nofal es bastante común y se llama “Phantom Stocks”, una manera creativa de entregar equity sin los dolores de cabeza impositivos y remunerativos que suelen ocurrir en casos de indemnización por despido. Son “acciones” que se dan por contrato entre una empresa y un empleado. Allí, estipulan que, en un evento en el futuro —generalmente, la venta de la compañía— ese empleado tiene derecho a un pago excepcional que, por no ser parte de su sueldo, no entra dentro del típico esquema legal-impositivo de acciones comunes. Como, por definición, el concepto de indemnización se calcula porque el salario es una suma que se da “normal, mensual y habitualmente”, las “Phantom Stocks” protegen al empleador ante alguna contingencia laboral y al empleado de tener que pagar impuestos hasta el momento de recibir la suma de manera excepcional.

En los Estados Unidos también existen esquemas diferentes a la entrega directa de acciones pero son una rareza. Similares a las “Phantom Stocks” caen dentro de la categoría poco glamorosa de “Stock Appreciation Right” (SAR, por sus siglas en inglés) que, según Tanoira, “se dan a empleados de poca monta. Acá es lo único que hay”. En el esquema SAR, las acciones son similares a un bono solo que tienen un tiempo determinado para ser ejercidas, que se conoce como vesting, igual a un plan de equity convencional. El vesting es el artilugio utilizado por las empresas para controlar el tiempo de permanencia de un empleado en una startup cualquiera: así, después de un “cliff” —que generalmente es de un año—, el empleado puede ejercer la opción de compra de las acciones en un porcentaje conocido a priori que varía año tras año. Si se va, no puede ejercerlo. A diferencia de lo que ocurre acá, en Silicon Valley los SAR se dan de la mano de stock options, generalmente para ayudar al empleado a poder paliar los costos de ejercicio de compra de la opción.

“Hoy no sirve ofrecer solo plata; te piden también los beneficios.”

Victoria Charra,  gerente de Recruiting de OLX.

Otra manera de hacerlo es participando a empleados claves y sumándolos, al momento de recibir una ronda de inversión, como cofundadores. Algo así hizo la fintech de pagos Increase con uno de sus empleados clave, el desarrollador Agustín Pagnoni. “Cuando entró, habíamos acordado con nuestro CTO una opción de equity tradicional con un vesting de tres años en el que él tomaba posición de 33 por ciento de las acciones cada año. Pero después de un año conseguimos una ronda de inversión importante, vimos el compromiso que tenía, y decidimos no esperar. Le dimos una participación en ese momento, junto con los otros inversores y se convirtió en cofundador”, explica Sebastián Cadenas, CEO de la empresa de 30 empleados que este año fue destacada por el BID como un caso de éxito entre las fintech regionales. Y agrega: “El sueldo bruto debería ser solo para cubrir gastos mensuales, pero la diferencia puede darse por otras herramientas de inversión”.

Tener un holding en el exterior ayuda. Aunque si son empleados de una empresa que opera acá rige la ley local, la creación de programas de compensación suele ser más fácil si el contrato está hecho en el exterior. El caso de Olpays, una plataforma de cobros y pagos digitales con oficinas en Mendoza, ejemplifica el de muchos. “Nuestro holding está en Delaware y lo estamos por migrar a Europa. Como a nivel contractual en la Argentina no está definido, optamos por hacer un contrato en el exterior”, explica Germán Giménez, su CEO.

La variedad de opciones disponibles sui generis deja lugar para un sinfín de problemas que no terminan de beneficiar ni a empleado ni a empleador. Apuntan a una Ley de Emprendedores que quedó coja. “El gobierno está haciendo un buen trabajo en crear la infraestructura para que puedan crearse startups de clase mundial en el país y este debería ser el próximo tema en debate. Tiene que haber una ley que ayude a que dar stock options sea más fácil, por más sensibilidad laboral que pueda llegar a tocar. Hoy, hay muchas empresas que lo hacen pero van más allá del contrato laboral y son un dolor de cabeza. Cuando sos una startup y tu principal problema es cómo escalar tu negocio, no podés dedicarle tanto esfuerzo a destrabar el tema de la compensación”, dice Mariano Amartino, director para Startups para Microsoft en la región.

Mariano Mayer reconoce que este es un nudo gordiano para el gobierno, porque pega en intereses sindicales y políticos. “Ya cuando decidimos crear las Sociedades Anónimas Simplificadas (SAS) hubo reparos porque un grupo pensaba que facilitaría la precarización laboral; que iba a ser utilizado para contratar a mansalva con menos condiciones. El tema de equity podría ser potencialmente peor porque es aún más complejo que las SAS por su arista laboral. Hoy, las stock options entran como carga social y pagan impuestos por eso; son salario y así se los toman a la hora de indemnizar también. Mientras, los empleados pagan impuestos por algo que todavía no tiene valor; por algo que es un papel.”

“El sueldo bruto debería ser solo para cubrir gastos mensuales.”

Sebastián Cadenas,  CEO de Increase.

Sotto voce, fuentes del sector apuntan a una puja entre el sindicalismo moyanista, diputados justicialistas y las fuerzas aliadas al gobierno.  Todo lo remunerativo, dicen, representa un incremento sobre las cargas sociales y el porcentaje que muchos empleados les destinan a las obras sociales de los sindicatos. “El régimen de protección actual genera más damnificados que beneficiados, incluso para los sindicatos”, dice uno de ellos en off the record.

También el conflicto se da puertas adentro de AFIP. “Como está planteado, el fisco no percibe ingresos por impuestos relativos a las stock options; es marginal. Hacienda piensa que los empresarios van a bajar los sueldos para darles acciones a los empleados y eso es ilegal; están asumiendo, además, que una persona que gana $20.000 va a dejar de percibir eso para recibir un papelito. ¿Ese es un sistema de incentivos? El empleado no va a sustituir nunca acciones por sueldo”, continúa la misma fuente. Para Héctor Recalde, ex diputado del Frente para la Victoria muy vinculado a los sindicatos, “las stock options recuerdan mucho, demasiado, a los ticket canasta. Así se completaban las remuneraciones antes y eso no tenía ningún peso sobre el aguinaldo, sobre las indemnizaciones. Si las stock options están planteadas por un convenio colectivo por encima de los salarios, en la medida que se entiendan como remuneración, no va a haber problemas. Si quieren integrarlo como una forma de pagar sueldos fuera de convenio, obviamente no habría acuerdo”.

Una opción, dice Tanoira, podría ser crear un esquema en el que los sindicatos cobren un porcentaje sobre la ganancia futura de las acciones. “Que cuando se vendan se forme una bolsa para que los sindicatos ganen un porcentaje sobre el impuesto que se cobra a esas acciones”, propone.

Mayer es categórico. “Estamos dispuestos a resignar ingresos por impuestos; ya lo hemos hecho. Pero por ahora la discusión es compleja; el tema impositivo-laboral hace que el proyecto sea inviable.” Emprendedores, a esperar.

Vesting: El periodo de tiempo en el que el empleado se hace de todas sus stock options de su contrato. Ejecuta, por ejemplo,  33,3 por ciento de ellas si tiene vesting a 3 años.

“Remando en dulce de leche”

Que todos los dedos apunten al  Estado despeja cierta culpa sobre el empresariado local. Lo cierto es que, más allá de las dificultades concretas, navegar la escasez de talento los obliga a tener que pensar en esquemas de compensación que no siempre los hacen sentir cómodos. “El sistema está sobrecalentado”, reconoce Aníbal Carmona, presidente de la Cámara de la Industria Argentina del Software (Cessi). “Hay 5.000 puestos sin cubrir y, en ese contexto, los planes de retención no son casuales. La fidelización toma otras dimensiones”. Según estimaciones propias, la Cessi calcula que hay 25 por ciento de rotación en 40 por ciento de las empresas de software en el país, más alto que la media en otras industrias. La sangría no es de dinero sino de talento.

Se da, sin embargo, una paradoja. Mientras que en otros países los esquemas de stock options derraman a la base de la pirámide para retener talento, en la Argentina estos planes siguen reservándose para el top management o bien para los desarrolladores que puedan ponerse el proyecto al hombro y crear el producto desde cero. En otras palabras, a aquellos que, en etapas tempranas, pueden agregar valor a la compañía, se los participa en las ganancias pero también en los riesgos. 

“La decisión de dar stock options y de qué esquema utilizar es del equipo fundador. Generalmente, se separa un pool de acciones, 10 por ciento, para empleados clave. En las instancias iniciales tienen la opción de atraer talento y la competencia con otras empresas establecidas siempre es desigual. Si no hay manera de pagar salarios de mercado, un plan de equity puede convertirlos en una opción atractiva. El retorno ahí no es solamente el salario de bolsillo. Pero claramente no es una estrategia generalizada; no es para todos. A veces es mejor pensar un esquema salarial enfocado en resultados y reservar el pool de acciones para unos pocos, con una buena política de vesting para que puedan obtenerlas recién a los tres o cinco años”, comenta Lorena Suárez, responsable local de Wayra, la aceleradora de Telefónica. En otras palabras, a los desarrolladores en la base de la pirámide, todavía, no les llegaron las buenas nuevas. 

Este esquema “para unos pocos” se da especialmente en las startups que los suman como cofundadores pero también en empresas establecidas en las que el esquema de entrega de equity sigue lineamientos más tradicionales. Los unicornios locales —que compiten de igual a igual en mercados internacionales— amplían el espectro pero no lo aplican como una práctica masiva.

“Para ganar la pulseada global, tenemos que hacer las cosas mejor que nadie. La pregunta del millón es cómo hacer para que tu equipo se alinee, para que piense en el largo plazo”, reconoce Gónzalo Berge, director de Recursos Humanos de Despegar. Antes de lograr su IPO a fines de 2017, la empresa había desarrollado un programa de stock options con un strike price y un vesting a seis años que termina en diciembre de 2022. Hoy, lo reservan para el top management, es decir, una decena de personas con la idea de ampliarlo en el corto plazo. “Estamos trabajando en la idea de expandir todo a la base de la pirámide pero, quizás, con otros instrumentos.”

“No siempre se usan bien y eso no generó mucha confianza.”

Guillermo Bracciaforte,  cofundador de Workana.

Victoria Charra es gerente de Recruiting de OLX, la empresa de e-Commerce fundada por Alec Oxenford en 2006, y hoy parte del grupo Naspers. Su background está, justamente, en obtención y retención de talento en IT así que entiende una cosa o dos sobre la necesidad de ampliar el espectro. Sin embargo, dice que sería “una locura” aplicarlo a mansalva. “El programa de equity está para premiar a los empleados que se destacan; se gana por performance, desempeño y para desarrollar ownership. Implementarlo para 5.000 empleados sería irreal.” En la práctica, es equity de Naspers el que obtienen los empleados locales a los que se participa de la torta. Se establece a través del holding de la empresa y al cotizar en Bolsa hay certidumbre sobre su valor.

Globant es otro unicornio que tiene un esquema de compensación. Consultado por Infotechnology en un evento sobre Inteligencia Artificial que llevó a cabo con Microsoft a mediados de marzo, Martín Migoya, su CEO, contó que el pool de stocks para empleados es de, aproximadamente, 15 por ciento. “Es una enormidad; es equity que no incluye a sus cinco fundadores.”

En MercadoLibre, tienen un esquema de corto y mediano plazo. “Una parte de la compensación es fija y otra es variable; con incentivos de corto y largo plazo vinculados a los resultados del negocio”, cuenta Sebastián Fernández Silva, VP de Recursos Humanos de la empresa. Para el corto, engordan el salario con bonos anuales basados en performance. Al largo, existe un programa de asignación de cash anual, en dólares, con un vesting a seis años, donde 50 por ciento se paga en forma fija a razón de un sexto por año y el otro 50 por ciento es variable en función a la evolución de MercadoLibre en el Nasdaq.

Con estos esquemas, ¿alcanza para competir con las empresas de afuera por el mismo pool de talento? No hay que irse muy lejos para probar que la competencia por devs se da también en el suelo local. Medallia es una empresa norteamericana de Enterprise Software que tiene una oficina de desarrolladores fuerte en la Argentina, de aproximadamente 150 personas. Son, todavía una compañía privada pero aplican en su filial argentina la filosofía igualitaria que desarrollan para sus otros 1.200 empleados en el mundo. “El marco regulatorio es complicado en la Argentina pero después de analizarlo decidimos aplicar un plan de stock options acá también desde 2016”, cuenta Santiago Ceria, cabeza de la operación local.

SAR: Similares a las Phantom Stocks, se usan para denominar a una clase de bono ligado a la performance financiera de la compañía.

Un ejemplo similar sigue la norteamericana Mulesoft, recientemente adquirida por el gigante Salesforce (todavía en proceso de aprobación por eso, consultados por este medio, decidieron no comentar sobre su política de compensación). En Buenos Aires desarrollan el core del producto, es decir, tienen aquí su corazón ingeniero. Y previo a su OPI daban un esquema de compensación que incluía stock options sin opt out: valoradas o no, venían con el paquete, a diferencia de lo que hacen otras empresas que lo dejan a criterio del empleado. Ariel Jolo hoy hace Employer Branding en Medallia pero todavía tiene acciones de Mulesoft, de cuando trabajó como Sysadmin allí. “En 2014 pensaba que eran un papelito, que era lindo tenerlos pero que no tenían un valor real. Pero a medida que se hizo más fuerte la posibilidad de la OPI empezaron a resultar cada vez más importantes y hubo mucho interés en la oficina de entender cómo se manejaban, cómo iban a impactar en nuestro salario.”

Para Ariel Arrieta, la ecuación hoy es complicada. El desarrollador tiene que sacar la libreta de almacenero y hacer cálculos a groso modo y esa suma no siempre beneficia a las startups locales. “El programador hoy tiene que analizar el costo de oportunidad de poder trabajar remotamente en empresas norteamericanas en las que, quizás, le paguen la hora tres veces más. No es la panacea: después hay que ver cómo usar ese dinero acá, cobrar en dólares, facturar como monotributista. Pero que exista la oportunidad perjudica al ecosistema local.” Y agrega, con conocimiento de causa: “Algunas empresas grandes tenían programas de equity y no los pudieron mantener porque, en la Argentina, pesa más el salario real mensual que la posibilidad de gatillar stock options”.

Una cuestión de fe

Las oficinas de las grandes empresas de tecnología rebosan de Millennials. Hay, para ellos, toda clase de beneficios. Cerveza tirada a toda hora, mesas de ping pong, almuerzos gratis, un pelotero, pases al gimnasio y hasta salas de masajes. Todo está pensado para que el empleado quiera quedarse en la oficina, dar todo de sí y trabajar contento sin mirar el reloj, enfocado en resultados. Las oficinas son divertidas, coloridas, jóvenes. No se parecen en nada a los cubículos grises de antaño.

La estrategia, en la Argentina, copia el modelo norteamericano que supo desarrollar Google con su campus: tener todo al alcance de la mano, que el empleado no tenga que pensar en otra cosa que en trabajar, “mimarlos” para crear un engagement fuerte con la empresa, mejorar su calidad de vida. Es lo que se conoce como marca empleadora: desarrollar una idea de marca y venderla para el público interno.

“Hoy, las stock options son la moneda de cambio para incentivar a tu equipo.”

Ariel Arrieta,  fundador de NXTP Labs.

¿Valoran más estos beneficios extra salariales los empleados en la Argentina? ¿Prefieren el sueldo cash, contante y sonante, con un bono anual atado a desempeño, o ser dueños de la cosa? ¿Importa un papel atado a la posibilidad de una OPI o una venta exitosa cuando hay que pagar el alquiler mes a mes, en un país que no piensa en sueldos anualizados si no mensuales?

Guillermo Bracciaforte —uno de los fundadores de Workana, una startup que pretende unir a profesionales con quienes necesitan sus servicios mediante contratos concretos de trabajo— ensaya una respuesta. La empresa, que ya tiene seis años y llegó al millón de freelancers inscriptos en su plataforma, reservó 20 por ciento de su pool de acciones para entregar equity a sus empleados. Bracciaforte tiene en su CV otra particularidad: trabajó durante cinco años en Google que, en la Argentina, tiene un plan de stock options para sus empleados. Conoce de primera mano lo que significa tener un sueldo, un bono y stock options y, cuando le tocó implementarlo, no lo dudó. Tiene, sí, ciertas reservas sobre cómo se aplica el modelo a escala local y dice que parte del programa de valoración tiene que ver con el historial poco exitoso de aplicación de stock options que acarrean algunas startups. “No se han usado siempre bien y eso creó mucha desconfianza entre los empleados. Se usaron para pagar sueldos muy por debajo del mercado y después había empresas que no cumplían con su parte del acuerdo, que cambiaban de nombre, que cambiaban las reglas. Entonces es difícil que un empleado que pasó por eso vea a las stock options como un beneficio.” En Workana entregan opciones para  un pool muy clave de empleados, con un vesting a cuatro años, y se van sumando nuevos “propietarios” en nuevas rondas de inversión. “Cuando estaba en Google era distinto: entendía que había un valor más allá del sueldo. Era una forma de mantenerte adentro.”

“En Argentina las cosas no funcionan como en Silicon Valley”, reconoce Jolo que, además, es parte del grupo fundador de Sysarmy, una comunidad que “da soporte a los que dan soporte” y ya tiene 30.000 miembros. “Entonces tenés muchísima gente en el mercado preocupándose por el día a día. Una diferencia en el salario mueve mucho la aguja mes a mes. En ese contexto hablar de stock options siempre fue secundario o, incluso, terciario: la prioridad siempre es sobre el salario y los beneficios tangibles. Cosas que podés disfrutar hoy y ahora de forma palpable”.

El problema real, dicen los devs, es la poca información financiera que existe en la población a nivel general y que se suma a las reglas poco claras de juego que plantean algunas startups.  “Cuando hacemos reuniones vemos que hay gente que no sabe siquiera cómo sacarse el monotributo o cómo exportar servicios. Ni empezamos a hablar sobre los impuestos que hay que pagar, que es otro nivel de complejidad, cuando hablamos de una acción”, reconoce Eduardo Casarero, parte de Sysarmy.  Julia Cacciapuoti, gerente de Recursos Humanos de Medallia (o, lo que ellos llaman “People & Culture”), está de acuerdo. “Muchos de nosotros estamos tratando de entender qué significan los programas de equity todavía. Se tarda bastante en comprender el valor real de unos papelitos.” “Hoy, la valoración depende mucho de la persona; no hay un patrón y varía mucho según su situación personal, sus urgencias financieras. Es válido si prefieren algo en mano. La mayoría de la gente, igual, hace los números y se da cuenta que los beneficia”, agrega Ceria.

Equity: Es el total de las acciones de la compañía. Hay equity preferencial (generalmente lo tienen los cofundadores) y equity común, para el resto de los empleados de la pirámide.

“Es un tema cultural. El argentino promedio no está acostumbrado a ir a la Bolsa, a invertir. Eso juega en contra del modelo de compensación. Para muchos, en el corto plazo, pesa mucho tener el billete en el banco. Pero las stock options no deberían pesar contra el salario, son un complemento. Al final del día tenés que comer y no podés ir al supermercado con acciones de una empresa pero el ahorro es parte de la vida de las personas y, aunque hoy seas un programador de 20 años, algún día vas a querer retirarte. Y, para retener talento clave, dar stock options es un win-win”, sentencia Amartino.

Además, existen otros instrumentos financieros para tentar a los desarrolladores que son un poco más tangibles que el pelotero. “Lo que aprecian hoy los programadores es el bono —reconoce Carmona— y también ciertas modalidades flexibles de trabajo. El bono no es equity, está claro, pero hace la diferencia. La verdad es que, aunque hay déficit de personal, hoy la gente necesita el trabajo. Somos una industria incipiente y usar stock options para retener empleados en la base de la pirámide es raro.”

La nueva ley de Mercado de Capitales —llamada de Financiamiento Productivo— podría caer justo en el momento correcto para las empresas del sector. “El mercado de capitales es pequeñísimo. Hoy, las empresas no van al mercado para financiarse porque se necesita una capitalización mínima que no todos pueden cumplir. Con la nueva ley esto cambia y cualquier Pyme va a poder meterse. Si las empresas tienen estructuras más grandes y pueden ofrecer instrumentos financieros más sofisticados como métodos de compensación se amplía la torta para todos. Hoy, todo muere en Opciones Negociables. La nueva ley puede ampliar el mercado para todos y así más personas se animarían a invertir”, explica Florencia Galván, economista y asesora financiera.

Al final del día, quizás no haya contradicción entre el pelotero y el salario. Todo suma. “Tenemos la Playstation, tenemos el metegol, tenemos espacios lindos. Y estas cosas no son  menores a la hora de contratar a alguien. Si hoy le ofreces a un ingeniero solo plata, te va a pedir los beneficios porque ya está acostumbrado. El salario y los beneficios hoy pesan por igual. Hay que tener salarios competitivos, revisiones por inflación y planes de carrera pero el employer branding no es pelotero-washing”, dice Charra. “Te pueden preocupar las dos cosas”, reconoce Amartino. “Que en algunas empresas puedas irte sin dar explicaciones a cuidar a un familiar enfermo, por ejemplo, vale muchísimo y genera muchísima empatía, porque hay situaciones de la vida que nos superan. Lo del pelotero es secundario. ¿Cuánta gente lo usa?”.

“Tiene que haber una ley que ayude a que dar stock options sea más fácil.”

Mariano Amartino, director para Startups de Microsoft en la región.

“Con el pelotero no alcanza pero tampoco con las stock options alcanza”, agrega Arrieta. “Hay que generar espacios de diversidad y de buen clima laboral. Y eso no lo haces con un pelotero, una mesa de ping pong o un bar adentro de la oficina. A veces miramos mucho el modelo de Silicon Valley pero tienen serios problemas de diversidad y de engagement: no se puede crear un espacio de trabajo pensando solamente en el programador soltero de 30 años que trabaja 60 horas por semana.”

Así las cosas, los desarrolladores argentinos tienen decisiones importantes que tomar. Tienen, delante, un contexto de privilegio: IT es un sector de pleno empleo y las empresas locales parecen estar dispuestas a asumir los costos —y los riesgos— de contratarlos imitando los diferentes modelos que hicieron de las empresas tech las más competitivas y dinámicas del mundo. En una economía global en la que tienen que competir directamente con pesos pesados con más acceso a capital, quizás no tengan otra opción. 

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Nota publicada en la edición 247 (abril/2017) de INFOTECHNOLOGY.



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