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El “lado B” de las metodologías ágiles

Estas formas de trabajar se impusieron con el advenimiento del “toyotismo”, en la década de 1940 pero recién en estos años han pasado a ser parte de la industria del desarrollo de software y el motto de los emprendedores tecnológicos. Qué recaudos tomar. Por DEBORA SLOTNISKY - 18 de Septiembre 2018
El “lado B” de las metodologías ágiles

Surgidas en el seno de la industria del software en los años noventa e inspiradas en el proceso de producción utilizado a partir de la década de 1940 por la automotriz Toyota, las metodologías ágiles se han impuesto en muchas industrias y en distintas gerencias para llevar a cabo todo tipo de actividades. 

Un dato relevante es que bajo el paraguas de "metodologías ágiles" o "ágile" se engloban varias metodologías que usan paquetes de trabajo iterativos, cada uno de los cuales consta de pequeñas fases para definir, construir, probar y lanzar tanto productos como soluciones.

Dado que consisten en un enfoque basado en pequeños ciclos para la gestión de proyectos, y  que se basa en un proceso de cocreación entre varios actores, los beneficios que prometen son numerosos, entre ellos, que se minimizan los niveles de incertidumbre, se gana en velocidad y se optimizan los costos. En resumen, prometen un coctel de ventajas por el cual en los últimos años muchas compañías comenzaron a incorporarlas. 

Geniales, pero… 

Diego Calegari, que es Chief Information Office (CIO) de IBM Argentina, trabaja con metodologías ágiles desde hace cuatro años. "La experiencia es muy positiva, pero la primera condición para usarlas es que hay que hacer un cambio de mindset en el equipo. Por eso, para adoptarlas no hay que forzar su uso ni querer instalarlas de un día para el otro, sino que previamente hay que actuar para que los miembros del equipo hagan el clic en su cultura con el objetivo de que piensen de manera ágil, lo cual no es fácil", detalla. De hecho, se sincera al reconocer que a ellos les llevó casi dos años implementarlas en serio. 

En concreto, el ejecutivo dice que hay que abordar la incorporación de esta metodología desde un punto de vista integral, en vez de aislado. "Además, todos los miembros deben estar alineados en la expectativa, porque en ocasiones muchos piensan -en especial los clientes- que van a tener el producto solicitado tal como en las metodologías anteriores, pero más rápido, lo cual no es así. Por otra parte, hay que saber que nunca se llega a un producto totalmente terminado porque uno de los pilares indica que hay que trabajar en base a la mejora continua", agrega.

Sobre este punto se detiene, Mariano Baca Storni, CEO y fundador de la compañía especializada en la provisión de servicios IT, Inclusion, donde utilizan estas metodologías desde su inauguración, en el año 2007: "A pesar de sus ventajas, hay que tomar recaudos en ciertos aspectos. Por caso, el hecho de que agile requiera una planificación mínima al principio hace que sea fácil desviarse del objetivo final. Además, como los proyectos no tienen fecha de finalización, hay personas a las que les cuesta tener una visión clara de cómo debería ser el producto final".

Para mitigar ambos problemas, el CEO recomienda a las empresas concentrarse en entregar valor a través de un producto de calidad en lugar de simplemente entregar un producto funcional. "De cara a los equipos de trabajo y para evitar desvíos, es crucial comunicar claramente lo que se pretende con el proceso de trabajo en vez de hablar poco y dejar hacer mucho. De esta manera, también se evita el inconveniente de caer en el error de que el equipo pierda de vista sobre lo que está tratando de lograr porque se queda atrapado en el proceso de mejora de algo que ya está bien y no necesita ser retocado".

Otra cuestión muy importante es que ágile no es una receta que se puede imponer inequívocamente en cualquier área de la empresa y para cualquier tarea: "Hay ciertas prácticas que se aplican en algunos casos y no en otros, porque no tiene sentido iterar cada dos semanas en tareas que son reiterativas, como las de un administrativo que se dedica al pago a proveedores", ejemplifica Calegari.  

Holcim Argentina, que con más de 1000 empleados pertenece al grupo LafargeHolcim y se dedica a la producción de cemento, hormigón elaborado, agregados pétreos y servicios de asesoramiento técnico, las está implementando en varias gerencias como la de Desarrollo de Negocios para agilizar determinados procesos, por ejemplo, los de customer discovery, el desarrollo de propuestas de valor gestión como también el customer y employee experience.

"Invitamos a que todos los colaboradores analicen nuestros procesos con espíritu crítico y que desafíen el status quo. Nuestra industria es tradicional por naturaleza y necesitamos generar un mindset diferente: ser más ágiles, brindar nuevas soluciones y servicios a nuestros clientes y explorar otras alternativas para transformar a nuestro negocio, agregar valor y generar ventajas competitivas. Por ello, este año hemos iniciado un proyecto que nos permita dar más entrenamiento técnico sobre el uso de diferentes alternativas de enfoque práctico", detalla Flavia Lanzetti, jefa de Talento y Desarrollo Organizacional en Holcim Argentina.

Si bien la ejecutiva señala que las metodologías ágiles han demostrado ser efectivas y rápidas para la organización en donde se desempeña, reconoce que "la agilidad con la que se lleve un proyecto puede tentar a no detenerse en analizar algunos detalle que al final del día son relevantes".  

Por lo que cuentan los entrevistados, el principal desafío de trabajar bajo este nuevo paradigma se vive al inicio, en la fase de adopción. "A nosotros nos resultó muy difícil acomodarnos porque que las metodologías ágiles no permiten tener previsibilidad", ilustra Nicolás Renzi, líder de Transformación Digital de la firma de seguros Grupo San Cristóbal.

En esta empresa utilizan ágile en varias áreas, incluyendo Recursos Humanos y Marketing Digital.   donde mejor se aplican. El puntapié inicial lo dieron para el desarrollo de herramientas digitales, y a partir de esos aprendizajes comenzaron la expansión por el resto de la empresa ya que, según señala Renzi, "la incertidumbre y el cambio constante en el que vivimos exponen la necesidad de tener la capacidad de adaptarnos rápido". 

Consejos

Hay muchas maneras para que los colaboradores internalicen estas prácticas. De hecho, también hay talleres y ejercicios lúdicos que sirven para entender los principios, lógica y pilares de las metodologías ágiles. Gracias a estos recursos es más sencillo eliminar las propias resistencias al cambio y allanar el proceso de asimilar conceptos como el de iteración y mejora continua.

"También es fundamental que el líder se adapte a cómo ejercer su posición bajo este paradigma, ya que los equipos deben trabajar de forma más independiente y autogestionada", acota Baca Storni. Calegari coincide, y ejemplifica: "Esto implica dejar de pedir reportes a cada rato". En su caso puntual, tras 20 años de trayectoria profesional en IBM, tuvo que aprender a trabajar con ágile hace unos 5 años: "Particularmente no me costó porque que me estaba dando cuenta que nos costaba acelerar la transformación interna de la empresa. Además, al cambio lo hicimos de forma planificada". 

Dado que ágile se trata más de cómo el equipo aborda los problemas que de las herramientas que se utilizan para resolverlos, Calegari insiste con que el verdadero cambio tiene que estar en la cultura de la compañía. "Para trabajar bajo este paradigma hay que saber adaptarse rápidamente al cambio y no tener miedo al fracaso. Como líderes, debemos crear el tipo de entorno en el que la falla no solo se acepte, sino que se fomente activamente", enfatiza, y Renzi completa: "Muchos quieren ser ágiles, pero pocos realmente los son. La cultura ágil, es mucho más que un proceso. Es una forma de vivir y pensar, de ahí que sea no es fácil encontrar personas que tengan valores que coincidan con el mindset y la metodología".

Por qué utilizar metodologías ágiles

l Colaboración 
Se co-crea con el cliente y esto asegurará que él esté satisfecho.

l Ahorro de tiempo 
Ayuda a priorizar las tareas pequeñas e importantes.

l Altamente flexible 
Cuando un cliente solicita una modificación, se trabaja en pequeñas iteraciones de una versión mínimamente viable con las nuevas características.

l Velocidad 
Los equipos de trabajo pueden implementar soluciones sobre la marcha.

l Optimización de procesos 
Se eliminan tareas innecesarias ya que es sencillo discernir qué acciones tienen peso y cuáles son secundarias.



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1 Comentario

Edgardo Genini Reportar Responder

Si hubiera una verdad está nos sería revelada. Aplicar un método u otro depende de varios factores, el mejor método es el que funciona.

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